一、产品经理进阶遇到的问题

大概讲一讲，现在目前整个产品经理市场的一个现状。

因为我自己带了15年的团队，所以我也会面临很多关于招聘的一些事情。

在招聘过程中，产品经理分为三类：

1. 正规军；
2. 非正规军；
3. 半路出家转岗的；

有一些产品经理很幸运，他可能一毕业就进了BAT之类大公司，进去后会接受很系统的培训，还有一个系统的学习氛围，所以这些产品经理出来之后，他的职场历程基本上都是很顺利的。

但大部分人，更多是去了中小型的创业公司，运气好的可能会遇到一个很专业的领导，如果遇不到，那他就需要在这个市场上摸爬滚打。

在职场上，基础产品经理会遇到的进阶问题：

• 我对自己特别满意，但是我的领导为什么对我不满意。
• 流程原型没问题，为何说我能力不行？
• 天天加班，为何绩效考核那么差？
• 快速响应所有的需求，为何对我不满意？
• 裸辞不是因为自己的原因吗？

而高级产品经理，会遇到的进阶问题：

• 团队涣散，沦为讨好型领导。
• 老板对我不满意怎么办？
• 职场小人怎么对付？
• 如何做出成绩？

1. 产品经理的终极目标究竟是什么？

前面说到三类产品经理，有不同的想做产品经理的初衷，但是如果你是源于热爱的话，那你最终的目标一定是创业——不仅仅是外部的独立创业，还可以是团队内部创业。

产品经理心态上的调整：

1）上班=薪酬+团队氛围：

我面试时，会问他们为什么会离开上一家公司，很多人会说上班觉得薪酬不错，团队氛围不错就可以了——听到这个原因，基本上就不会要他。如果你是一个有独立思考能力的人，你不会因为这个原因去更换你的工作。

2）上班=薪酬+学习：

如果对自己在要求高一点的产品经理，他就会要求说一个不错的薪水，不错的学习氛围。

3）上班=薪酬+学习+创业：

我个人觉得在职场上要有一个快速进阶的通道的话，应该把工作看成一个不错的薪水、一个学习的氛围，并且加一个创业的思维。

2. 那创业思维是什么呢？

创业思维=全力以赴+解决问题+创造价值

• 全力以赴：首先它是由你的综合能力来决定的，因为你能力如果有限，你全力以赴也是没有用的。
• 解决问题：要有方法论，很多产品经理其实在职场可能做了5年七年，他们可能都没有自己的方法论。
• 创造价值：实际上首先要目标明确，你才可能去找到你的价值点。

3. 产品经理职场法则

​

首先你要活下来，这是最基本的；然后活下来之后，你还要活的好；最终你要升级，你要做管理。

活下来：

• 公司选择：对于基础的产品经理，最重要的是选择公司。
• 时间窗口：不同的公司在不同的时间窗口发展的前景是不一样。对于初入职场产品经理来说，如果你选对公司，并且抓住这个领域的时间窗口，那对你的整个职场进阶都是非常有帮助的。
• 简历：在这种情况下的话，你需要进入这样的公司，就要花功夫把简历做到最好。
• 团队融入：当你进入这个团队之后的话，你就要考虑这个团队融入了。看起来跟产品经理的基本功或者是硬实力不相关，但实际上，产品经理在公司里是无冕之王，也是整个互联网公司的交通枢纽；需要跟他沟通交流的人非常多，所以产品经理的综合能力要求是非常高的。
• 目标与成绩：清楚自己的目标，并且做出成绩。
• 直接leader的价值观：直接leader的价值观是特别关键的，比如说当你去面试的时候，你发现你的直接leader跟你的价值观不太匹配的话，这样的企业你就要慎重选择。

活得好：

进去之后发现职场进阶道路很崎岖，怎么活得更好？我们要做什么呢？

1. 高效：有些团队的沟通其实会造成很多时间的损耗，比如说加班严重等等，这些都是一个低效的体现。
2. 协同：以前做产品先对比较单一，对协同要求不高，但现在随着终端的多样化发展，协同变得重要。

升级：

1. 方法论：比如说腾讯对产品经理的职级考核，很重视他的方法论——你必须是要有自己方法论，就算做了五年十年，如果你没有自己的方法论，那你依然很难做到高级产品经理。
2. 积极主动、有责任心：有了方法论之后，你还需要有积极主动，有责任心。

管理：

升级完之后成为管理者。

1. 老板的价值观：很多产品经理都有自己的想法，但是如果他跟团队或老板的价值观不一致的话，他也有可能会怀才不遇。所以这个时候，要尽量调整自己跟老板的价值观保持一致——如果你确定要留在这个团队的话。
2. 规划能力：需要具备规划的能力。当你作为一名高级产品经理的时候，就不仅仅是画流程和画原型了；这个时候需要做产品的战略布局、产品的规划等等，需要具备这样的能力。
3. 管理能力：项目管理、团队管理、资源管理、关系管理等等。关系管理是一件很重要的事，比如：管理你跟你上级的关系、跟下属的关系、跟同级的关系、跟客户的关系，关系管理也是作为高级的产品经理需要具备的。

二、创业思维的要素

首先你要有一个综合的能力：

1. 时间窗口；
2. 资源；
3. 微创新；
4. 规划；
5. 执行；
6. 计划；

1. 要素一：产品经理能力模型

产品经理的能力是经验、知识、技能组成。

技能：软技能和硬技能，硬技能就是必备的画流程、画原型、项目管理等等。

软技能是信息获取、调研分析、需求管理、创意创新、全局观、系统思维，逻辑思维、同理心、审美、沟通能力、演讲能力、资源管理能力，项目管理呢。

知识：你的学习能力，你如果你有足够强的学习能力，你的领域支持是完全可以学习的。

经验：不等于经历，所以如果你要具备经验的话，那你一定是要不断的总结反思，然后输出方法论，不断的学习，互联网在不断的变化和发展，产品经理是不能停止学习的。

重点能力：首先我觉得知识和经验是基础，在这个基础上我们需要具备进阶能力。

1. 大局观；
2. 系统思维；
3. 逻辑思维；
4. 项目管理；
5. 需求管理；
6. 时间管理；
7. 关系管理；
8. 资源管理；
9. 沟通管理；
10. 执行；

2. 要素2：时间窗口

抓住时间窗口。

互联网大佬说过：风来了猪都会飞。另一个互联网大佬说：风停了最先摔死的也是猪。

下图为企业时间窗的时间，也是我在职场从事互联网的时间：

我们如何找到时间窗口？

1. 信息获取能力；
2. 分析的能力；
3. 洞察力；

怎么抓住时间窗口？

1. 带宽：随着5G的到来，视频业务、VR等是否会蜂拥而上？
2. 高频；
3. 痛点；
4. 用户意识：互联网医疗的意识变强，在线问诊等。
5. 国内情况；
6. 国外发展；
7. 终端设备；

整合这些因素，才能对时间窗口有意识。

未来5年的一些热门领域：

1. AI智能硬件
2. 云计算、大数据、物联网；
3. 区块链；
4. 知识付费；
5. 新零售（直播、视频）；
6. 健康医疗；

对于产品经理来说的话，如果你希望你的未来五年成长很快捷，可以在就业上或者是在创业上，往这些领域去靠拢一下。

3. 要素三：资源意识

巧妇难为无米之炊，创业不能凭空而起。

创业需要资源：

1. 人：团队；
2. 财：资金；
3. 物：场地、资质；
4. 商业链路：商业产品的价值链；

4. 要素四：微创新

我认为整个中国互联网基本上都是微创新。

为什么提倡微创新而不是创新？

好处：

1. 前车之鉴、节约成本，提高效率；
2. 创造习惯不易，优化习惯见效；
3. 取长补短、因地制宜。

比如：开心农场游戏，在国外是一个种菜的小游戏。当开心网来到中国后，刚开始并没有多少用户，因为不符合中国的民情；所以他因地制宜做了一个微创新，把种菜改成了偷菜，所以开心网的开心农场就火了。

5. 要素五：规划——计划——执行

根据我们的目标把规划做好，做好规划后做计划，然后进行执行。

马云也曾经说过：一个一流的创意，三流的执行，那我的情愿要一个一流的执行，三流的创意，可见执行的重要性。

那我们要把这个执行做到位的话，首先我们是要不断的检查、调整、改进，我们才能把执行做到位。

我们做规划的时候，我们要考虑一些要点：

1. KPI和OKR：如果没有切合自身的公司或者自身团队的要求，形式化的去执行，并不能起到效果；KPI和OKR更多的是为商业目标服务的。
2. 组织架构：是为了商业目标而服务。
3. MVP：最小化的可行性的产品。
4. 敏捷开发和A/B test：快速开发产品和验证产品的方法论
5. 变更控制：我们在接了一个需求时，由于团队没有对变更进行控制，所以做出来的东西与初衷不符。
6. 激励政策；

关于执行的重要性，我觉得比较有意思的图：

如上图，虽然你有好的想法，但团队最后做出来不符。

在这个过程中，执行的监管是非常重要的，一定要不断的执行检查，调整改进，才能保证这个目标的实现。

三、如何在内部创业

1. 如何做准备

从一开始做产品经理就要做好四方面的准备：

1. 学习：硬技能、软技能、知识。
2. 人脉：创业离不开人，你的老板、同事、下属等都是你的人脉。
3. 机遇：国内外行情如何、是否具备资源、时间窗。
4. 资金：有资金意识，在做产品时，考虑投资多少、成本多少、收益多少。

2. 实操

1）规划：在团队内部做新产品，首先是规划，行业竞品分析、市场分析、商业模式、产品定位等等。

2）领导支持：做完规划，与领导沟通，获得支持。

3）组建团队：团队为你的项目目标负责，团队组织的架构关系到创业的成败。

重点说一下组建团队：组建团队是决定你整个创业成败的关键。

高质量团队=自身素质+协同+高效

团队管理三要素：目标明确、权责明晰、奖惩分明。

4）创建产品：MVP、用户体验、敏捷开发、系统思维。

重点说一下上图中的产品模型和产品功能架构：

产品模型：在内部，从零到一创建一个产品。

那这个时候其实也是需要有一张指挥的蓝图：我们的目标是什么，未来要构建什么？

这个时候，我们建造一个产品模型是很重要的。比如：帮医院做流量，有很多用户做完流量分发就走了，没有留存在我们的社区；所以我们就想打造一个社区，为医院和用户提供一些品牌、服务等价值，提供底层的数据支撑、代运营、API的介入等，这样就构建了产品模型。

当你要从零到一构建一个产品的，你需要用一些图或者文字把你整个产品的生态链路使用场景、用户类型等等把它讲清楚。

产品功能架构：你发现做产品经理足够久了之后，就会跟研发之间有一个混淆。

比如：研发的一些中台和我们做的To B，各种端的交错，这个时候如果我们不把中台把这些东西解耦的话，那我们其实是很难做出一个系统平台并且不断发展的产品。

5）实现业绩

• 运营：内容、流量、活动；
• 推广：SEO、SEM、ASO、渠道合作等；
• 销售：直销、代销、分销等。

目的是是为了变现，后续可能会有融资的一个过程。

小结：当我们从零到一做一个产品时，不要从点到面，要先建立面再去做点。

创业团队先从点开始做，这个过程会存在很多问题；如果一开始就有一个面，然后再去做点，这样的话创业路径会清晰很多。

四、创业的坑和情商

1. 创业的坑

商业而不是理想：

• 先有市场再有产品、先有产品再有市场；
• 一开始不要做大而全的产品。

为了快而打补丁（上面讲到的点和面的问题）：

• 重构的痛与成本：由于他以前快速做功能，不停的打补丁，所有的功能模块都不区分，导致我改功能模板时经常崩盘、挂机；重构的成本很高，需要一个团队大半年的时间，几百万的花费。
• 构建全局观、系统思维、解耦：如果有全局观、系统思维和解耦思维，你在一开始构建的时候，代码的颗粒度是非常细的，交付层的这个状态的颗粒度一定是高于代码级的状态。

组织架构与目标的重要性：

• 目标、团队统一；
• 目标、团队矛盾；

例如：A、B、C三个团队都有KPI，他们要共享的资源是D团队，D团队也有自己的KPI，所以D团队为了完成自己的KPI而去牺牲ABC三个团队的KPI——在这种情况下，组织架构就是矛盾的。

怎么解决呢？

如果D团队是共享团队，那ABC定KPI，D团队就不需要定额外的了；或者D团队的KPI是从ABC团队里拆解出来，这样才会形成助力，达成业绩目标。

项目损耗：

• 项目目标无从考核；
• 不考虑项目的投入产出；

比如两百万的项目，三十个人投入半年，人均成本两万，后面发现亏了；少做项目，公司就赚了。

这种损耗型的项目，包括整个项目目标是无从考核的，所以这就是很多项目团队踩的一个坑。

激励：

• 没有动力型：大锅饭，每个人都有，但每个人很少。
• 有失偏颇型：如这个项目是销售谈来的，产品团队、研发团队都要跟着加班。
• 不计成本型：用应收来分层，就是不计成本，甚至会亏损的。

一家言：

• 授权；
• 管理目标而不是事无巨细；

小企业是老板说了算，如果想把公司做大，要懂得授权，在整个管理的过程中是管理目标，而不是事无巨细。

2. 情商

• 善待你的老板和客户；
• 知道需求方要什么；
• 做事令人舒服；
• 目标明确，知道自己要什么，不受干扰；
• 靠谱（守时、诚信）；
• 远离是非。

解释两点我认为重要的：知道需求方要什么、做事令人舒服。

知道需求方要什么：

很多基础的产品经理会变成需求的搬运工，需求方要什么就照做，后面发现效果不好还要被老板批评；因为需求方并不清楚自己想要什么；

MBA的一个例子：食客投诉说餐厅椅子太硬，老板没换椅子，把厨师换了。

食客嫌弃椅子是因为食物是好吃的，主要功能达到了；当你的主要功能没有达到的时候，他会抱怨其他的次要功能和增值功能。

但是如果你这个时候认为客户的抱怨是对的，你认为次要功能和增值功能出问题了，你只去改了次要功能和增值功能。

实际上这个时候你是核心功能出问题了，你达不到效果。

做事令人舒服：

比如我中午快下班的时候收到邮件：徐总赶紧帮我看一下这个方案。

因为下午两点要开会，那我只能用吃饭的时间帮他看方案。

过了几天，他又在周五发了一份邮件：徐总帮我看一下方案，下周一要开会。

如果你在选择下属的时候，你会选择跟这样的人合作吗，还是会选择一个不让你那么紧张的人。

因为你一旦跟他合作，是不是就意味着你永远都要加班。当你想给下属升值或者加薪的时候，你会选择他吗？

但是很多产品经理他不是故意的，他压根就没有意识到这一点，所以我觉得这一点也是一些初入职场的产品经理需要注意的。